Les termes «évaluation des performances» et «gestion des performances» sont souvent utilisés comme synonymes. Mais ils sont différents. La gestion de la performance est une approche continue, complète et flexible pour gérer les équipes, les organisations et les individus, qui implique le maximum de dialogues possibles entre les parties impliquées. L'évaluation des performances, d'autre part, est une approche plus limitée qui implique la réalisation d'évaluations descendantes pour évaluer les performances de leurs juniors lors des réunions d'évaluation annuelles. Il établit des normes et évalue les performances passées sur la base de ces normes, tandis que la gestion des performances vise à gérer les performances en temps réel pour garantir que la sortie atteint les niveaux souhaités.

Gestion de la performance vs infographie d'évaluation de la performance

La gestion du rendement et l'évaluation du rendement sont deux méthodes d'évaluation des employés. Bien que l'évaluation soit la méthode traditionnelle à cet égard, la concurrence accrue dans l'économie a contraint plusieurs organisations à passer de réactives à proactives pour stimuler la productivité et augmenter les performances organisationnelles.

Aujourd'hui, les entreprises sont en pleine transformation pour faire face aux besoins changeants de l'environnement commercial. Ils excellent dans leur entreprise en créant des capacités d'adaptation pour gérer le changement de manière proactive. Les systèmes d'évaluation traditionnels ne pouvaient pas répondre aux exigences du scénario changeant, car ils étaient largement utilisés comme mécanisme d'évaluation des employés, où les gestionnaires étaient souvent obligés de porter des jugements subjectifs sur le comportement et la performance des employés par rapport à des normes prédéterminées.

L'objectif principal d'un système d'évaluation des performances est d'exercer un contrôle sur les activités des employés via des mesures disciplinaires et la gestion des promotions et des récompenses. On s'attend à ce que les superviseurs évaluent les employés selon certains paramètres, sur une échelle allant de l'insatisfaisant au rendement exceptionnel. Mais ces notes sont souvent sujettes à des erreurs comme l'effet de halo, le biais, la tendance centrale et autres.

Les évaluations du rendement étaient une fois par année une activité pour mesurer le niveau d'accomplissement d'un employé ou d'un individu. Le système, comme déjà dit, a été principalement mis en œuvre sur une base descendante où les superviseurs avaient un rôle clé à jouer pour juger de la performance des employés sans solliciter leur participation active. Les évaluations ont été largement discréditées car elles se sont concentrées principalement sur les défauts et les incapacités d'un employé au cours de l'année écoulée ou dans l'attente d'identifier les besoins de développement du personnel et de les améliorer. Les évaluations de la performance, traditionnellement, étaient effectuées de manière bureaucratique et souffraient de corruption et de retards inutiles. Les évaluations étaient généralement étroitement ciblées et fonctionnaient de façon autonome, sans aucun effet sur la vision ou l'objectif global de l'organisation.

Les effets secondaires des systèmes d'évaluation du rendement ont suscité beaucoup de scepticisme chez les gestionnaires et les employés chaque fois que le gestionnaire des ressources humaines (RH) l'a lancé.

Dans les circonstances actuelles, les organisations ont déplacé leur attention vers la gestion des performances de l'évaluation des performances, en raison de la mondialisation des affaires et de l'internationalisation des activités RH. Les fonctions du responsable RH sont devenues beaucoup plus compliquées aujourd'hui en raison du recentrage de l'accent mis sur la gestion des talents en mettant en œuvre des programmes de développement qui améliorent les compétences des employés.

La gestion des performances se concentre davantage sur les comportements contrôlés et les résultats concrets qui sont basés sur des objectifs intelligents préalablement définis. L'adoption de techniques comme la gestion par objectifs (MBO) est établie en termes de faits et de chiffres. Le supérieur joue le rôle d'un facilitateur ou d'un coach dans tout le processus. Les objectifs sont arrêtés d'un commun accord au début de la saison de représentation, qui sert de norme d'évaluation. Le personnel de l'entreprise, dans cette méthode, fait part de ses contributions respectives en remplissant un formulaire d'évaluation.

La gestion de la performance est un terme beaucoup plus large par rapport à l'évaluation de la performance car elle concerne une gamme d'activités qui ne préoccupe jamais cette dernière. C'est un système stratégique et une approche intégrée qui vise à bâtir des organisations performantes en créant des équipes performantes et en améliorant la performance des individus. Le processus est déclenché lorsque l'entreprise définit un emploi. La gestion des performances met l'accent sur la planification frontale plutôt que sur le recul - contrairement aux évaluations - et se concentre sur le dialogue en cours plutôt que sur les notes et les documents d'évaluation. La gestion des performances est donc un processus continu.

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Portée

La principale différence entre la gestion des performances et l'évaluation des performances réside dans le périmètre d'exécution. Les deux impliquent de fixer des objectifs de performance, de vérifier s'ils ont été atteints ou non, et de préparer des moyens permettant aux employés de les atteindre. De plus, les deux systèmes établissent des attentes claires sur ce qui est attendu d'un employé particulier, établissent des directives claires sur ce qui constitue une performance professionnelle réussie et s'efforce d'identifier les obstacles à une performance efficace.

L'évaluation des performances, cependant, est une fonction réactive et limitée qui évalue les performances passées, généralement deux ou une fois par an. Il s'agit d'une activité distincte du personnel qui n'interfère pas avec le travail quotidien d'un employé.

La gestion des performances, comme nous l'avons déjà dit, est un mécanisme proactif permanent pour gérer les performances du personnel, et également pour garantir que l'employé atteigne l'objectif fixé en temps réel, sans examen ni action corrective à l'avenir. C'est une activité en ligne qui reste ancrée dans le travail quotidien d'un employé.

Dans plusieurs organisations, l'évaluation des performances fait souvent partie du système global de gestion des performances. Il a lieu à intervalles réguliers et constitue la base pour prendre des mesures correctives et assigner d'autres cibles.

Approche

Dans la gestion de la performance, le superviseur ou le manager assume le rôle de mentor ou de coach, tandis qu'en évaluation, le superviseur agit comme juge.

Certains systèmes d'évaluation des performances, comme les MBO, permettent la mise en place d'objectifs communs par le salarié et le supérieur hiérarchique. Elle implique des révisions fréquentes et semble donc souvent similaire à la gestion des performances. Mais ces méthodes sont souvent insuffisantes pour le suivi des objectifs et l'administration en temps réel offerte par la gestion des performances.

Méthodologie

Les systèmes d'évaluation des performances sont plus structurés et formels. Bien que la plupart d'entre eux permettent la personnalisation des domaines de performance clés ou de ce qui comprend les performances en fonction de l'employé, le système reste néanmoins rigide avec certains paramètres et procédures de notation définis qui sont également contraignants pour tous les employés.

La gestion de la performance, en comparaison, est une méthode plus souple et plus décontractée pour évaluer la performance du personnel. Tout comme l'évaluation, la gestion de la performance établit des lignes directrices sur ce qui devrait constituer une performance optimale. Mais du fait que l'application est en temps réel, elle offre un assouplissement considérable ou une possibilité de modification de ces directives, en fonction des circonstances et de la situation professionnelle particulière.

La gestion des performances peut rester personnalisée pour le travail réel de chaque employé. Mais l'évaluation du rendement est largement normalisée, en fonction de la désignation de l'employé ou, au mieux, de la description de poste, plutôt que des exigences de travail réelles de l'individu.

Mérites et démérites

La comparaison de la gestion des performances avec l'évaluation conduit à une productivité organisationnelle accrue. Mais le premier propose des changements en temps réel pour augmenter la sortie. La surveillance en temps réel et la prise de mesures correctives dans la gestion des performances contribuent à améliorer la production des employés, par rapport au système d'évaluation conventionnel.

La gestion des performances permet de lier les performances aux objectifs organisationnels à court et à long terme. Par exemple, si la société a pour objectif à court terme d'augmenter ses marges bénéficiaires de 10% au cours d'un trimestre donné, un tel lien n'apparaîtra que lors de l'évaluation de l'année suivante. En fait, cela peut ne pas venir du tout.

Dans la plupart des cas, les employés reçoivent des primes et des avis favorables, même si l'organisation n'atteint pas ses objectifs à court terme.

  • La gestion de la performance, qui se concentre sur le résultat réel et la performance au travail, favorise le travail d'équipe. La majorité des systèmes d'évaluation des performances ciblent les réalisations individuelles et se concentrent sur les résultats plutôt que sur les méthodes, encourageant le personnel à privilégier les objectifs individuels par rapport aux objectifs de l'équipe.
  • La gestion de la performance aide à mettre en œuvre avec succès des initiatives telles que la gestion de la qualité totale.
  • La gestion des performances élimine le biais de l'évaluateur, qui est un inconvénient majeur d'un système d'évaluation des performances. Dans ce dernier, l'avenir du salarié dépend non seulement de la performance mais aussi de la bonne volonté du supérieur hiérarchique.
  • La gestion des performances concerne les performances réelles plutôt que les enregistrements des performances passées. Par conséquent, il supprime les distorsions de l'évaluation qui peuvent avoir aidé à mieux exécuter le travail dans des situations particulières, entravant les performances.
  • La gestion des performances élimine également le stress qui surgit des évaluations à venir.
  • La gestion de la performance se concentre sur les préoccupations les plus pertinentes et les plus immédiates, tandis que l'évaluation oblige à se pencher sur le passé, qui dans de nombreux cas reste non pertinent et prend le temps de s'occuper des préoccupations les plus pressantes.

Résultats communs de l'évaluation du rendement

De nombreuses recherches récentes suggèrent que les évaluations annuelles du rendement sont considérées comme un processus difficile par les employés et les gestionnaires. Les objectifs ne sont généralement pas définis dans les évaluations. L'intention du PDG et celle des employés diffèrent principalement. Les résultats typiques sont les suivants.

  • Émotionnellement chargé : Les évaluations impliquent des niveaux de stress élevés pour les employés et leurs gestionnaires. Les deux sont conscients qu'ils seront jugés sur le résultat de l'évaluation, qui est généralement destructrice plutôt que constructive. La raison en est le manque d'objectifs ou de mesures prédéfinis et l'examen des employés n'est guidé par aucun critère d'évaluation. L'avenir de l'employé est souvent en jeu, ce qui entraîne un stress élevé.
  • Mauvaise compréhension des attentes : le gestionnaire et l'employé entament des discussions avec un faible niveau de confiance si l'évaluation est mal communiquée. La discussion est dominée par le contenu des employés au lieu de ce dont le gestionnaire a besoin au cours de la prochaine année. En outre, le directeur et le personnel ont du mal à se rappeler ce qui s'est passé au cours de l'année écoulée.
  • Mauvais timing : l'évaluation annuelle est généralement exécutée quelques jours après l'anniversaire de l'employé de rejoindre l'entreprise. De cette façon, seule la moitié du personnel peut être alignée sur les objectifs de l'entreprise de cette manière, en supposant qu'il existe une répartition uniforme des dates de début des travaux parmi le personnel. La plupart des évaluations n'étant pas automatisées, les rapports sont médiocres et la visibilité de qui a fait et qui n'a pas fait son travail est faible.
  • Mauvaises opportunités de développement : la plupart des évaluations n'ont pas d'évaluation des compétences ni de plan de développement actif que le manager et l'employé ont accepté. Les employés peuvent être déçus et quitter l'entreprise s'ils ne voient aucune perspective de développement.

Résultats communs de la gestion du rendement

Lorsqu'elle est correctement mise en œuvre avec les objectifs spécifiques liés aux plans opérationnels et stratégiques, la performance organisationnelle peut augmenter considérablement. Certains des autres résultats sont les suivants.

  • Amélioration de la communication : le gestionnaire et l'employé communiquent plus fréquemment et conviennent des objectifs modifiés en fonction des priorités et des conditions actuelles. Il s'agit d'un processus collaboratif et inclusif qui garantit les contributions des employés.
  • Tout le monde connaît les règles : un système de gestion de la performance bien communiqué et bien structuré permet au manager et à l'employé d'avoir un meilleur niveau de confiance grâce aux «règles» qui définissent clairement ce qui est évalué. Les deux parties peuvent forger une discussion informée et se concentrer pour atteindre des objectifs commerciaux et personnels.
  • Réduit le stress : les revues de gestion de la performance ont lieu plus fréquemment, où les centres de discussion tournent autour de la performance des objectifs, plutôt que d'être dominés par les besoins des employeurs. Le gestionnaire et l'employé peuvent obtenir de meilleurs résultats. Une discussion chargée d'émotion a tendance à être déplacée par la discussion axée sur l'entreprise pour atteindre les résultats objectifs.
  • Évaluations pertinentes : des révisions fréquentes conduisent à des modifications et à des ajustements adaptés aux conditions commerciales changeantes. Il augmente la probabilité que les objectifs conservent leur pertinence pendant la durée de la performance. De plus, les zones non performantes reçoivent plus d'attention et de concentration et les problèmes peuvent être rapidement résolus.
  • Apprentissage et perfectionnement des employés : la plupart des systèmes de gestion du rendement exigent des employés et des gestionnaires qu'ils s'engagent dans un plan de développement. Les employés subissent un véritable développement personnel et s'engagent davantage avec l'entreprise. Ils ont le sentiment d'appartenir à l'organisation. La plupart des systèmes fournissent un rapport graphique de conformité. Ainsi, la mise en place de plans de développement et d'objectifs pour les salariés ne peut être ignorée.

Les derniers mots

Chaque organisation a sa propre structure et sa propre culture. De plus, chaque industrie est située à un emplacement géographique différent et a son propre environnement. Il est donc peu probable qu'un système parfait convienne à tous. Les experts RH estiment qu'il y aura des inquiétudes concernant les évaluations de performance ou le système de gestion de la performance car il est basé sur un accord mutuel de valeur ajoutée entre la direction et l'employé. La relation entre les deux n'est jamais constante. Par exemple, le développement par rapport aux récompenses est une source de préoccupation.

Pour reprendre les mots du gourou de la gestion Kent D Miller, «les organisations doivent penser en termes de récompenses totales et pas seulement de récompenses financières si elles veulent améliorer l'implication, l'engagement, la satisfaction au travail et la performance des employés.»

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