Leadership transactionnel vs leadership authentique - Dans une entreprise FMCG, il y a deux chefs de département, Phil et Martha. Phil, le chef de la logistique, croit en la surveillance étroite de ses subordonnés après qu'il leur ait assigné leurs tâches. Il leur promet également diverses incitations à la fin des travaux. Si un travailleur ne parvient pas à livrer, Phil se fâche et leur refuse leurs congés dus ou leurs congés hebdomadaires. Ses subordonnés savent mieux que de se mettre du mauvais côté de Phil et d'essayer de le garder de bonne humeur. Martha, la directrice des études de marché, quant à elle, croit qu'il faut donner à ses subordonnés une liberté totale pour terminer leur travail. Elle accorde une grande confiance à ses employés et leur donne l'autonomie de travailler selon leur style, après leur avoir expliqué les détails. Les subordonnés de Martha aiment son style de leadership et la tiennent en admiration. Ils la regardent pour des conseils et de l'inspiration.
Le style de leadership de Phil est basé sur le style transactionnel, tandis que Martha est un leader authentique .
Le leadership transactionnel est également appelé leadership managérial. Il fonctionne dans un système structuré où l'autorité et la chaîne de commandement sont clairement délimitées. La philosophie fonctionne sur le principe de la transaction, c'est-à-dire donner et recevoir des récompenses et des punitions. Le leader utilise l'approche transactionnelle du leadership carotte et bâton pour faire le travail des subordonnés.
Si nous considérons la hiérarchie des besoins de Maslow, on peut dire que les leaders transactionnels répondent aux besoins de niveau inférieur de sécurité et d'acceptation.
Les dirigeants transactionnels visent à répondre aux besoins de sécurité et d'appartenance sociale de leurs subordonnés qui se trouvent au bas de cette pyramide. Les besoins plus élevés d'estime et de réalisation de soi ne sont pas traités par ces dirigeants.
Le leadership transactionnel fonctionne au sein d'une culture organisationnelle définie et n'essaie pas de changer ou de transformer la culture comme le fait le leadership transformationnel.
Les gestionnaires qui suivent ce modèle de leadership transactionnel accordent beaucoup de valeur aux bénéfices et partagent la valeur, et gardent les yeux fixés sur les résultats. Les avantages monétaires importent beaucoup aux gestionnaires de la mentalité de leadership transactionnel, dans la mesure où ils orientent leurs actions et leurs relations avec leurs subordonnés.
Le leadership authentique est une approche différente du leadership. Cette approche suit la philosophie de la Grèce antique axée sur le développement de la prudence, de la tempérance, de la justice et du courage chez un leader.
Un leadership authentique est basé sur les relations éthiques et honnêtes du leader avec ses followers. La confiance et l'ouverture sont la marque de ces dirigeants. Comme son nom l'indique, les leaders authentiques sont sincères quant à leurs relations et leurs transactions. Ils n'ont pas d'agenda caché qu'ils essaient de vendre à leurs subordonnés.
Les leaders authentiques valorisent les relations personnelles et les interactions éthiques par rapport aux bénéfices et bénéfices monétaires authentiques du leadership. Naturellement, les travailleurs font confiance à ces dirigeants et sont enthousiastes à l'idée de travailler pour eux. L'esprit d'équipe et l'efficacité individuelle s'épanouissent dans une telle atmosphère.
Voici les caractéristiques d'un leadership authentique:
- Conscience de soi : les leaders authentiques connaissent leurs propres forces et faiblesses, sentiments et valeurs. Ils sont pleinement conscients de leurs limites. Puisqu'ils connaissent leurs points faibles, ils n'essaient pas de les cacher à leurs subordonnés.
- Ouverture et équité : les leaders authentiques réfléchissent à chaque plan d'action et discutent ouvertement des idées avec leurs partisans. Ils sont justes et considèrent donc également des points de vue opposés.
- Transparence : les leaders authentiques étant ouverts sur leurs émotions, ils se sentent libres de les montrer à leurs adeptes. Qu'il s'agisse de douleur, de peur ou de doute, ils ne ressentent pas le besoin de mettre un masque pour cacher ces sentiments. Leur niveau d'empathie et de sensibilité avec les subordonnés est également très élevé. Ils sont sensibles aux besoins des autres et ressentent sincèrement leurs disciples.
- Concentrez-vous sur des résultats durables et à long terme : ces dirigeants gardent à l'esprit la mission et les objectifs de l'organisation lors de la prise de décisions. Ils sont les moins susceptibles d'agir uniquement pour leur propre intérêt. Ils sont patients, persévérants et visent à obtenir une valeur actionnariale à long terme qui profite au mieux à l'entreprise et à ses employés.
Ainsi, les principes d'un leadership authentique sont essentiellement ceux de l'ouverture, de la confiance et de l'élimination des faux-semblants et de la tromperie. Le leadership authentique n'implique pas le jeu d'acteur, dans lequel les dirigeants présentent une personnalité différente sur le lieu de travail et différente dans leur vie personnelle.
Il existe de nombreuses théories importantes sur le leadership authentique. Un livre sur le leadership authentique écrit par Bill George, intitulé «Leadership authentique: redécouvrir les secrets pour créer une valeur durable», publié en 2003, a popularisé le style de gestion du leadership authentique parmi de nombreux leaders de l'industrie.
Le livre a souligné l'importance d'appliquer l'intelligence émotionnelle au leadership et de diriger avec authenticité et authenticité. L'accent est mis sur un leadership éthique fondé sur des valeurs.
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Les leaders authentiques démontrent ces cinq qualités:
- Ils connaissent leur but
- Ils suivent les valeurs de leadership
- Ils dirigent avec leur cœur
- Ils établissent de véritables relations
- Ils font preuve d'autodiscipline
Un outil pour évaluer le niveau de leadership authentique dans une organisation est le questionnaire de leadership authentique (ALQ), qui est une enquête à remplir par les subordonnés pour évaluer le niveau de comportement de leadership authentique affiché par leurs supérieurs.
L'histoire personnelle du leader authentique, y compris les événements de la vie (événements déclencheurs), aide à la formation du leadership. Le développement moral et les valeurs des leaders authentiques sont influencés par ces histoires personnelles et déclenchent des événements.
Leadership transactionnel vs leadership authentique
| Avantages du leadership transactionnel | Avantages de leadership authentiques |
| Traiter le travail comme une transaction permet à chacun de savoir où il en est. Les salaires et les récompenses sont fixes selon les performances attendues. Si un employé échoue, la transaction peut être modifiée. Si un employé affiche de bonnes performances, un leader peut améliorer les avantages transactionnels. | L'ouverture et l'authenticité du leader incitent les employés à coopérer et à donner le meilleur d'eux-mêmes. Ils ne travaillent pas pour des avantages monétaires authentiques de leadership, mais parce qu'ils se sentent impliqués et font partie de l'équipe. La participation des travailleurs est volontaire, pas forcée ou manipulée. |
| Effet du leadership transactionnel sur les décisions | Effet authentique du leadership sur les décisions |
| Il sépare l'émotion de la prise de décision et fait de la gestion un processus transactionnel logique et clair. | Elle est basée sur des processus éthiques et transparents de prise de décision, ce qui minimise les problèmes juridiques. |
| Quand le leadership transactionnel fonctionne | Quand le leadership authentique fonctionne |
| Les suiveurs doivent savoir ce qu'ils obtiendront en retour de leur travail, et ils traitent le travail comme des transactions sans être émotionnellement impliqués. | Dans la plupart des situations, lorsque les followers font confiance à leur leader et le suivent volontiers. Leur implication est totale. |
| Quand le leadership transactionnel ne fonctionne pas | Quand le leadership authentique ne fonctionne pas |
| Lorsque les employés prennent conscience d'être manipulés ou lorsqu'ils ne perçoivent aucun avantage dans la transaction, ils ne font pas les efforts nécessaires. | Lorsque les employés se concentrent sur la satisfaction de besoins de bas niveau et ne se soucient que de la satisfaction de ces besoins, ils s'intéressent davantage aux récompenses monétaires et non à la qualité du leadership. |
| Caractéristiques des leaders transactionnels | Caractéristiques des leaders authentiques |
| Ambitieux, motivé, axé sur la valeur actionnariale et le profit pour l'entreprise, traite les gens comme un moyen de parvenir à une fin. Considère le commerce transactionnel comme une relation mutuellement bénéfique, une activité lucrative. | Émotionnel, authentique, axé sur le développement authentique du leadership des adeptes et la croissance de l'esprit d'équipe. Considère l'entreprise comme un moyen éthique d'atteindre les buts et objectifs de chacun. |
| Effets du leadership transactionnel | Effets d'un leadership authentique |
| Les abonnés sont en concurrence les uns avec les autres pour les récompenses et les avantages. Ils coopèrent avec le leader pour atteindre les objectifs mais ne lui font pas entièrement confiance. Ils ne partagent pas de valeurs avec leur leader et ne travaillent que dans leur propre intérêt. | Les suiveurs font confiance et suivent volontiers la vision de leur leader. Ils ont une foi totale en leur chef. Puisque les paroles et les actions de leur leader se complètent, ils essaient d'imiter leur leader et de partager des problèmes avec lui / elle. |
De la comparaison, il est évident que le leadership authentique est définitivement préférable au leadership transactionnel à bien des égards. Elle peut être illustrée davantage avec le cas suivant.
Le cas des styles de gestion conflictuels chez ABC Minerals Ltd.
ABC Minerals est une société anonyme de vingt ans avec 2000 employés et un chiffre d'affaires annuel de 150 crores. Il a une structure hiérarchique de gestion et environ six niveaux de gestion. Les travailleurs sont postés dans diverses usines et ateliers de l'entreprise, et les cols blancs dans les succursales et les bureaux régionaux. Voici la structure organisationnelle des ateliers:
Il y a environ deux à trois chefs de projet dans chaque usine ou atelier, et environ sept à huit superviseurs, auxquels les travailleurs relèvent.
Sampat est un superviseur qui gère une soixantaine de travailleurs. C'est un employé senior que tout le monde respecte et traite avec respect. Il connaît bien son travail et est apte à gérer presque tous les problèmes survenant dans l'atelier. Il relève de Dave, gestionnaire de projet - Projets en acier. À moins d'incidents mineurs de griefs occasionnels, tout se passe bien à l'atelier. Contrairement aux autres usines de l'entreprise, les arrêts ou les grèves sont moins nombreux. Le mérite d'avoir gardé le contrôle revient dans une large mesure à Sampat et à ses co-superviseurs, qui demandent généralement l'avis de Dave sur les questions liées aux problèmes des travailleurs.
Le style de gestion de Dave consiste à faire confiance à ses superviseurs et à ses employés et à les responsabiliser. Il partage librement des informations avec eux et communique souvent. Les travailleurs et les superviseurs admirent Dave et lui font entièrement confiance. Souvent, ils ont accepté des politiques de gestion strictes et des réductions de salaire dans le passé, uniquement parce que Dave leur a expliqué clairement les choses et a promis de parler en leur nom. La direction considère Dave comme un champion des droits des travailleurs, qui garde à l'esprit leur intérêt chaque fois qu'une décision doit être prise.
Le départ à la retraite du directeur d'usine actuel arrive bientôt, après quoi la direction envoie une nouvelle recrue, Rohan Thakur, diplômé d'un MBA d'un premier collège de gestion, à la tête de l'usine. Rohan rejoint l'usine et est surpris de constater l'atmosphère informelle qui règne dans les travaux. Tout le monde est sur des termes de prénom et les choses fonctionnent sur des équations personnelles. Il est plutôt choqué de voir un tel manque de professionnalisme dans l'usine et décide de rendre les choses plus professionnelles.
Rohan rationalise de nombreux processus et rend les rapports quotidiens obligatoires. Il insiste pour que tous les superviseurs et chefs de projet lui envoient des rapports quotidiens et hebdomadaires. Il surveille de près les finances et surveille les dépenses dans l'usine. Les dépenses comme les réunions mensuelles et les réunions de famille prennent rapidement la hache. Il semble même réticent à dépenser pour donner le prix du meilleur travailleur qui est généralement attribué sur une base mensuelle, sous la forme d'une plaque et d'un prix en espèces. Sa logique est que les travailleurs reçoivent un salaire et des avantages sociaux pour faire leur travail et ne devraient donc pas s'attendre à d'autres incitations.
Lorsque la question de la révision de la rémunération des travailleurs se pose, Dave et Sampat apportent conjointement à Rohan la charte des revendications des travailleurs. C'est une réunion que Rohan a évitée depuis longtemps et doit finalement y assister. Rohan est choqué de constater que les travailleurs ont demandé une augmentation de 10% de leur salaire de base. Il refuse catégoriquement de céder à cette demande et blâme Sampat et d'autres superviseurs pour avoir choyé les travailleurs. Dave explique que cette demande transactionnelle est survenue après trois ans d'absence de hausse de salaire, et qu'elle est parfaitement légitime. Les travailleurs n'ont pas perturbé le travail au cours des six derniers mois, et aucun ralentissement ne s'est produit. L'entreprise a réalisé des bénéfices au cours du dernier trimestre. Les demandes des travailleurs peuvent donc certainement être prises en compte.
Rohan confronte Sampat et lui fait quitter la réunion après lui avoir crié dessus. Il dit ensuite à Dave d'informer les travailleurs que l'entreprise étant actuellement confrontée à une perte de 10 crores, ils n'avaient pas d'argent à débourser dans la situation actuelle. Les travailleurs devraient donc renoncer à leurs revendications et se contenter d'une augmentation de 5%. Dave dit qu'il était impossible de convaincre les travailleurs de réduire leurs demandes, et en tout cas, il était contre les pratiques contraires à l'éthique comme la désinformation des travailleurs ou leur manipulation. Il a fermement soutenu les travailleurs dans leurs demandes et refuse de se priver de leur refuser leur cotisation.
Rohan est exaspéré par l'impertinence de Dave et le suspend pour lui avoir désobéi. Bientôt, les travailleurs sentent la situation et déclenchent une grève illimitée.
Ainsi, nous pouvons voir dans le cas ci-dessus qu'un leader transactionnel a créé des ravages dans une atmosphère de soutien mutuel et brisé la confiance des travailleurs dans la gestion. Puisqu'un leader transactionnel ne peut pas voir au-delà des bénéfices et des avantages monétaires, la valeur des relations interpersonnelles a été complètement ignorée par lui. Il perturbe l'équilibre précaire de l'harmonie entre les travailleurs et la direction, car il traite les travailleurs comme de simples rouages dans la roue, et non des êtres humains, des entités vivantes ayant des besoins et des attentes. Il estime que tant qu'ils reçoivent leur salaire et une hausse nominale, ils devraient être heureux et donner de la production.
Un leader authentique comme Dave peut sentir l'abus de confiance sous-jacent qui peut se produire si la situation se déroule selon les souhaits de Rohan. Il prendrait des précautions pour ne pas nuire aux intérêts des travailleurs avec toute mesure prise par la direction.
Un leadership authentique est donc préférable au leadership transactionnel à tous égards. Si vous voulez être un leader efficace, soyez un leader authentique et basez vos décisions et vos actions sur l'éthique et la transparence. Vos abonnés vous en remercieront.