Présentation du modèle DMAIC - Six Sigma a connu une vague de montagnes russes de popularité, mais il ne fait aucun doute qu'il a aidé les organisations à rendre leurs processus plus efficaces.
Nous avons discuté du modèle dmaique dans Six Sigma et de 20 choses qu'une ceinture verte devrait savoir.
En un mot, Six Sigma est une culture ou une philosophie de contrôle qualité qui imprègne toute l'organisation. Il s'agit d'une approche basée sur les données qui vise à réduire et contrôler les défauts; résultant en une amélioration du processus ou de l'efficacité du produit. Six Sigma est le niveau auquel il y a moins de 3, 4 défauts par million d'opportunités / transactions.
La question clé est: comment procéder pour implémenter Six Sigma?
Afin de mettre en œuvre la philosophie du modèle dmaic six sigma, nous avons besoin d'un cadre / feuille de route qui nous aidera à concrétiser nos idées. Cette feuille de route est appelée méthodologie DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, Contrôler). Ce cadre convertit le problème en quelque chose de tangible qui peut être mesuré, de sorte qu'une solution puisse être trouvée. Cette méthode peut être utilisée plus efficacement lorsqu'un processus ou un produit ne répond pas aux attentes des clients.
Prenons un exemple simple pour discuter de la façon dont DMAIC peut être utilisé pour implémenter Six Sigma, expliquant chaque étape en détail.
Le problème de l'autobus scolaire tardif:
Voici un problème rencontré par ABC Public School. Il y a beaucoup de confusion à l'école. Les enseignants ont prévu une réunion avec le service des transports pour discuter d'un problème urgent.
Enseignants : «Bonjour, Département des transports! Depuis environ 6 mois, nous constatons que les enfants voyageant en bus scolaire relevant de la route 22 arrivent en retard en classe le matin, après la sonnerie de l'école. Beaucoup d'enfants manquent une partie de la première période. »
Chef du service des transports : «Nous allons étudier la question et revenir avec une solution.»
La route 22 est une route importante couverte par cet autobus scolaire.
Enseignants : «Très bien. Informons également le directeur de l'école. Nous pouvons lui demander la solution. »
Après avoir écouté ce problème, le directeur décide d'implémenter la méthodologie Six Sigma dans le processus de transport actuel. Une ceinture verte Six Sigma a été désignée pour résoudre ce problème.
La ceinture verte enthousiaste a décidé d'adopter la méthodologie DMAIC. Elle a une équipe de champions pour l'aider dans la tâche.
La phase de définition:
La phase Définir est la première phase de la feuille de route DMAIC. C'est la base sur laquelle repose DMAIC. Premièrement, l'objectif doit être identifié. Ensuite, la ceinture verte Six Sigma doit déterminer les parties prenantes du processus.
Il existe de nombreux outils Six Sigma qui peuvent être utilisés pour vous aider dans cette phase. Les plus populaires sont:
- Charte de projet
- Tableau de flux de processus
- Diagramme SIPOC (fournisseurs, entrées, processus, sorties et clients)
Nous avons utilisé le diagramme SIPOC dans notre exemple. Revoyons notre problème de bus.
Les membres de l'équipe ont été identifiés: trois membres du personnel de l'école précédemment formés en tant que champions Six Sigma. Les clients ont été identifiés: les professeurs de classe, les enfants et les parents. L'ensemble du processus actuel de «ramassage des autobus scolaires» est cartographié. Cela commence lorsque le chauffeur arrive au dépôt de bus et se termine lorsque les enfants entrent dans la classe.
Les éléments importants de ce processus sont appelés CTQ ou éléments critiques pour la qualité. Quels sont les éléments qui font un bus de qualité?
Après un brainstorming considérable avec les clients, l'équipe de six sigma a identifié les facteurs suivants:
- Les enfants doivent être en sécurité.
- Le bus devrait arriver à l'heure.
- Il ne devrait pas y avoir d'intimidation dans le bus.
- Le trajet doit être fluide.
- Il ne devrait pas y avoir de vitesse excessive.
Parmi les facteurs de qualité ci-dessus, l'équipe s'est concentrée sur le second, c'est-à-dire que le bus devrait arriver à l'heure, car les autres facteurs ne posent aucun problème actuellement.
Ce processus est désormais l'élément CTQ (Critical to Quality).
Un diagramme SIPOC montrant les fournisseurs, les entrées, le processus, les sorties et les clients rendra le processus très clair.
| Fournisseurs | Contributions | Processus | Les sorties | Les clients |
| École | Autobus | Le chauffeur arrive au dépôt de bus | Les enfants vont à l'école | Les enfants |
| Fournisseurs d'autobus | Chauffeur | Prend en charge le bus attribué | Le conducteur et le moniteur rentrent chez eux | Parents |
| Moniteur de bus | Ramasse le moniteur de l'école | Enseignants | ||
| Les enfants | Ramasse les enfants à divers arrêts. | |||
| Les abandonne à l'école | ||||
| Les enfants se rendent en classe à pied depuis le point de débarquement |
Maintenant, l'analyse du temps est terminée. Des échantillons aléatoires sont prélevés sur 10 jours au cours du mois et les retards sont enregistrés.
Retard moyen = 60 minutes
Écart type = 35 minutes
La phase de mesure:
Dans cette phase, nous essayons de répondre à ces questions: Maintenant que je sais quel est le problème, comment puis-je le mesurer? Le système actuel est-il adéquat pour mesurer le problème?
Alors, quantifions le problème, déterminons la méthode de collecte des données et mesurons les performances actuelles. De nombreux outils de modèles dmaiques peuvent être utilisés dans cette phase; les plus courants étant:
- L'organigramme du processus
- Plan de collecte des données
Les mots clés à définir actuellement sont Défaut, Opportunité et Unité. Les métriques devront être déterminées.
Dans notre étude, les définitions suivantes s'appliquent:
Défaut : tout élève du bus a tardé à atteindre la classe.
Opportunité : chaque trajet en bus jusqu'à l'école.
Unité: Heures d'arrivée des étudiants en bus
Tout au long du processus, il peut y avoir de nombreux points pour la collecte de données. Le système actuel permet la collecte de données comme suit:
Le chauffeur enregistre son arrivée pour prendre en charge son bus alloué depuis la gare routière en scannant sa carte. Le temps est enregistré à ce stade. Il n'y a pas de collecte de données jusqu'à la dernière étape. Dans la dernière étape, les enfants scannent leur carte scolaire pour entrer dans l'école.
Cette méthode est tout à fait inadéquate car l'équipe Six Sigma n'est pas en mesure de collecter des données à chaque étape du processus. Par conséquent, la mesure n'est pas terminée. Ils ont demandé aux autorités scolaires de réviser les points de collecte de données en demandant quelques changements dans le système.
Lorsque les modifications sont mises en œuvre, l'équipe peut déterminer l'heure à laquelle le conducteur prend en charge le bus. Après quoi, le conducteur note l'heure à laquelle le moniteur est récupéré. Après cela, les parents notent l'heure d'arrivée et de départ de leur bus. Enfin, les enfants perforent leurs cartes d'entrée.
Alors maintenant, les données sont collectées à chaque étape. Le plan de collecte des données a également été validé par quelques échantillons aléatoires.
La phase d'analyse:
La phase d'analyse consiste en une mesure statistique des données collectées. La corrélation entre les variables et le défaut est établie et les contributeurs importants (également appelés KPIV s qui sont des variables d'entrée de processus clés) sont isolés. A la fin de l'étape, la relation fonction Y = f (x) est vérifiée.
Il existe différents outils de modèle dmaique qui peuvent être utilisés comme le diagramme de Pareto et l'analyse de régression. Dans notre cas, l'équipe Six Sigma a décidé d'utiliser l'outil d'analyse des causes profondes.
Les données sont analysées pour identifier la cause profonde du retard. Chaque minute de processus est enregistrée en détail. Les activités sans valeur ajoutée sont éliminées. Une étude détaillée du déroulement du processus mettrait en lumière ces activités.
Analyse de la cause originelle:
| Processus | Personne impliquée | Durée (minutes) |
| 1 | Le conducteur frappe sa carte | Chauffeur | 5 |
| 2 | Le superviseur attribue le bus | Superviseur | 5 |
| 3 | La sécurité obtient la clé | Sécurité | 5 |
| 4 | Le chauffeur conduit l'autobus à l'école | Chauffeur | dix |
| 5 | Ramasse le moniteur | Moniteur | 5 |
| 6 | Conduisez jusqu'à l'arrêt A | Chauffeur | 20 |
| sept | Attendez les enfants et ramassez-les | Les enfants | dix |
| 8 | Conduisez jusqu'à l'arrêt B | Chauffeur | 15 |
| 9 | Attendez les enfants et ramassez-les | Les enfants | dix |
| dix | Rejoignez l'école | Chauffeur | 20 |
| 11 | Les enfants perforent la carte et entrent à l'école | Les enfants | 5 |
Le temps total nécessaire pour se rendre à l'école est donc de 110 minutes. Les parties en surbrillance sont les activités «sans valeur ajoutée». Ces activités doivent être éliminées ou rationalisées pour réduire le temps de trajet total.
Certaines des améliorations de processus possibles sont:
- Les clés du bus peuvent être facilement disponibles auprès du superviseur au lieu que le gardien de sécurité ne perde son temps à les récupérer.
- Le moniteur peut arriver directement au dépôt de bus au lieu d'attendre à l'école. Cela fait gagner 10 minutes.
- À l'étape 9, le conducteur attend 15 minutes au lieu de 5 minutes à l'arrêt. Ils peuvent viser à réduire ce temps de 10 minutes.
- Une autre amélioration potentielle pourrait être à l'étape 8 (voyage de l'arrêt A à B) et à l'étape 10 (voyage de l'arrêt B à l'école). Une analyse des causes des retards entre ces arrêts révèle des domaines d'amélioration sur lesquels travailler.
- Étape 8: Voyagez entre l'arrêt A et l'arrêt B: il y a un embouteillage de 10 minutes dans 80% des cas.
- Étape 10: Voyage entre l'arrêt B et l'école - Un feu de circulation particulier retarde le voyage de 5 minutes dans 75% des cas.
La phase d'amélioration:
Dans la phase d'amélioration, les KPIV réels et la relation avec les défauts sont identifiés. Les idées d'amélioration sont finalisées et effectivement mises en œuvre. À ce stade, les parties prenantes devraient être disposées à mettre le nouveau plan en œuvre.
Notre projet d'autobus scolaire est maintenant entré dans une phase critique. Après une session de brainstorming, il a été décidé que les étapes suivantes peuvent être prises pour améliorer le processus.
- Le superviseur a également été chargé des clés. Cela permet d'économiser efficacement 5 minutes du temps du conducteur pour prendre en charge son bus.
- Le moniteur de bus a été chargé de monter à bord du bus dans le dépôt lui-même. Cela permet d'économiser 10 minutes du temps du conducteur en conduisant entre le dépôt de bus et l'école.
- Le trajet de l'arrêt A à l'arrêt B est retardé en raison d'un embouteillage sur l'autoroute principale. Cela se produit dans 80% du temps. Le chauffeur a été chargé de trouver une solution et il a localisé une voie alternative pour éviter les embouteillages. Cela économise encore 10 minutes de trajet.
- Pendant le trajet entre l'arrêt B et l'école, un signal retarde généralement le bus de 5 minutes supplémentaires. Étonnamment, aucune action n’était nécessaire. C'est parce que le conducteur a découvert que le temps supplémentaire qu'il avait obtenu en appliquant les mesures ci-dessus signifiait que le feu de circulation ne le dérangeait plus. C'était vert jusqu'au bout! C'était un avantage supplémentaire en appliquant les mesures ci-dessus.
- Il a été constaté qu'il y avait un retard de 5 minutes presque tous les jours à l'arrêt B en raison de l'arrivée tardive d'un enfant en particulier. L'enseignant a envoyé un message aux parents de l'enfant. Le conducteur a également été invité à attendre aux deux arrêts seulement quelques minutes et à repartir par la suite.
La direction de l'école a approuvé la mise en œuvre de ces idées avec effet immédiat.
La phase de contrôle:
Une fois les idées mises en œuvre, elles sont intégrées au système en tant qu'exigence. Cela implique la mise en place d'un système pour garantir que les performances sont contrôlées et mesurées. Les normes et les écarts sont définis et mesurés dans le cadre d'un processus régulier.
La méthodologie Six Sigma fait désormais partie intégrante de la philosophie de l'entreprise.
Le travail de la ceinture verte Six Sigma est presque terminé alors qu'elle remet le projet au nouveau propriétaire du processus (dans notre cas, le service des transports). Ceux-ci peuvent être documentés dans le cadre de bonnes pratiques de gestion.
Le système de transport par bus fonctionne très efficacement maintenant. Les performances sont contrôlées de temps en temps à l'aide de Six Sigma.
Il y a une autre réunion à l'école après que le nouveau processus a été établi.
Enseignants: «Nous sommes très heureux d'annoncer que les enfants arrivent maintenant en classe à l'heure. Je peux me concentrer sur mon enseignement et les enfants sont heureux. »
Département Transport : «Nous sommes très reconnaissants au modèle dmaic de l'équipe Six Sigma d'avoir rendu notre département très efficace.»
Il est temps de récompenser toutes les personnes impliquées dans le projet avec une fête et un bonus! C'était encore une autre histoire de Six Sigma avec une fin heureuse.